Kì vọng cá nhân của các nhân viên

Chris Resto là một trong những Giám đốc sáng lập chương trình thực nghiệm lớn nhất về khoa học kỹ thuật thuộc Học viện Khoa học Kỹ thuật Massachusetts. Trước đây ông nguyên là Giám đốc và là thành viên của công ty tư vấn Gemini (nay là Capgemini), một công ty chuyên tư vấn về Kinh doanh. Chris Resto còn là tác giả của cuốn sách “Recruit or Die: How Any Business Can Beat the Big Guys in the War for Young Talent” (TD: Tuyển dụng hay là chết: Các công ty nên làm gì để tuyển dụng được những tài năng trẻ). Một số ý kiến đánh giá về cuốn Recruit or Die: - Recruit or Die là cuốn sách tốt nhất dành cho các tân sinh viên mới nhập học. (Keith Ferrazzi, tác giả của cuốn sách nổi tiếng Never Eat Alone) - Recruit or Die tư vấn cho bạn những chiến lược hiệu quả khi tham gia vào thị trường chứng khoán phố Wall hay các công ty với những mô tả chi tiết. (Washington, Tổng Giám đốc)

“Sau khi được tuyển dụng vào công ty tư vấn Gemini (ngày nay là Capgemini[1]), tôi được giao nhiệm vụ tham gia một dự án xuất bản. Lúc đó, quả thực tôi cảm thấy không mấy hài lòng.

Trong khi các bạn đồng nghiệp được thử sức ở những lĩnh vực hấp dẫn hơn và có triển vọng phát triển cao như ngân hàng và viễn thông thì tôi vẫn mắc kẹt với dự án của mình. Tôi cảm thấy công việc thật nhàm chán và không giúp ích gì cho sự nghiệp bản thân.”

Đó là thách thức thường gặp của các nhà quản lý những tài năng trẻ. Là những sinh viên mới ra trường, họ rất hào hứng được cống hiến cho công ty của mình.

Nhưng bên cạnh đó, ngay từ đầu họ đã muốn đảm bảo rằng công việc họ đang làm sẽ giúp phát triển kỹ năng và con đường sự nghiệp của riêng họ. Nếu không, chất lượng công việc của họ sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều.

Những nhân viên trẻ thường hay có kết luận vội vàng về công việc được giao. Tuy nhiên, chỉ cần một chút quan tâm và định hướng đúng mức cũng có thể giúp họ rất nhiều trong việc sửa đổi nhận thức.

Tầm quan trọng của sự hướng dẫn kỳ vọng của công ty

Tôi cũng đã từng trải qua thời kỳ tương tự. Lúc đó, tôi thường vội vã đưa ra kết luận dựa trên những thông tin hạn chế và phiến diện. Nhưng rất may là tôi đã có một nhà quản lý tuyệt vời. Ông đã giúp tôi nhìn ra thiếu sót của mình.

Bạn cũng có thể đoán được nội dung câu chuyện tôi sắp kể sau đây. Khi bắt đầu nhận dự án, cấp trên của tôi đã ngồi lại và nói chuyện với tôi về công việc này.

Ban đầu ông nói về những kỳ vọng của ông. Và khi tôi nghĩ cuộc nói chuyện đã kết thúc thì ông hỏi: “Bây giờ, Chris, hãy nói cho tôi biết về những kỳ vọng của cậu. Cậu muốn học được gì qua dự án này?” Tôi đã rất sửng sốt và đó quả là một bất ngờ thú vị.

Kỳ vọng vào bản thân chính là động lực tốt nhất cho công việc Ảnh: www.executivesion.co.uk

Tôi nói, dự án về lĩnh vực xuất bản có vẻ không hấp dẫn bằng dự án về lĩnh vực ngân hàng hay viễn thông. Ông cười và cho biết vấn đề đơn giản chỉ là những nhận xét cảm tính của tôi về việc lĩnh vực nào là hấp dẫn hơn mà thôi. Vì vậy, ông đã chỉ cho tôi những nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mỗi dự án.

Hoá ra, dự án xuất bản cũng khá phức tạp, liên quan đến sáu đơn vị kinh doanh của công ty mẹ ở những vị trí khác nhau. Cấp trên của tôi đã cung cấp những thông tin cần thiết để tôi tự thấy dự án này cũng sẽ đem lại cho mình cơ hội lớn để phát triển những kỹ năng mới.

Khi đó, tôi đã khẳng định mình muốn học hỏi về lĩnh vực này. Ông đáp: “Kỳ vọng của cậu quá thấp. Tôi sẽ giúp cậu tìm ra thêm nhiều lợi ích khác, vì chúng tôi muốn đảm bảo rằng các nhân viên mới sẽ học hỏi được nhiều hơn những gì họ mong đợi từ dự án được giao.”

Lúc đó, tôi mới nhận thấy sự ngờ nghệch và kém hiểu biết của mình. Cấp trên còn chỉ ra thêm những mục tiêu mà tôi cần đạt được: Học cách tổ chức một buổi họp lớn, cách điều hành cuộc họp đó, học cách giới thiệu và cách thu hút sự chú ý của tất cả mọi người đối với thông điệp mà mình mang đến. Khi cấp trên chỉ ra thêm những kỹ năng tôi có thể có được sau dự án này, tôi đã cảm thấy rất hạnh phúc và biết ơn ông vì đã quan tâm đến sự nghiệp của tôi.

Những trường hợp hướng dẫn hiệu quả

Từ khi áp dụng chương trình UPOP (Undergraduate Practice Opportunities Program), một chương trình thực tập và phát triển nghề nghiệp cho sinh viên năm thứ hai của trường MIT, tôi có cơ hội phát hiện ra nhiều ví dụ tuyệt vời khác minh chứng cho hiệu quả của việc các nhà quản lý sử dụng chương trình “quản lý kỳ vọng” (the process of managing expectations) để biến những bất mãn của nhân viên mới thành niềm tin và sự hăng say làm việc.

Trường hợp của một nhà quản lý ở công ty Johnson & Johnson[2] là một trong những ví dụ điển hình. Hè nào ông cũng áp dụng chương trình UPOP cho những sinh viên thực tập ở công ty mình.

Bí quyết thành công của ông là: Từ khi bắt đầu dự án, ông đã yêu cầu các sinh viên viết ra những kỳ vọng của họ đối với dự án và đối với nhà quản lý.

Ông còn yêu cầu họ liệt kê những kỹ năng nghề nghiệp họ muốn rèn luyện và những kiến thức đã được học ở trường mà họ muốn áp dụng. Đồng thời nhà quản lý cũng sẽ làm công việc tương tự. Cuối cùng, nhà quản lý và sinh viên thực tập cùng so sánh kết quả để tìm ra những kỳ vọng chung.

Năm này qua năm khác, mỗi sinh viên đã từng thực tập ở Johnson & Johnson cho biết đây là kinh nghiệm tuyệt vời nhất mà họ đã có và nhà quản lý cũng cho rằng những nhân viên thực tập cũng có những đóng góp to lớn cho tập đoàn của họ.

Vì vậy, hãy nhớ rằng: Xây dựng kỳ vọng cho các tài năng trẻ là một quá trình hai chiều. Khi được quan tâm đúng mức, nhân viên của bạn sẽ cảm thấy được coi trọng hơn và họ sẽ có động lực để cống hiến nhiều hơn cho tổ chức cùng khách hàng của bạn.

- Trích bài viết của Chris Resto đăng trên trang Harvard Business Online -

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.

[1] Một công ty lớn của Pháp, một trong những hãng lớn nhất thế giới về công nghệ thông tin, tư vấn quan lý, các dịch vụ nhà nghề và dịch vụ thuê ngoài. Hãng có hơn 80.000 tổ chức hoạt động trên 30 quốc gia. Trụ sở công ty đầu não đóng ở Paris, được thành lập năm 1967 bởi ông Serge Kampf. Các công ty con của hãng phân bố khắp Bắc Mỹ và Nam Mỹ, Bắc Âu, Châu Á Thái Bình Dương, vùng trung tâm và nam Châu Âu. Capgemini được xếp vào top ba nhà cung ứng dịch vụ thuê ngoài (outsourcing vendors) hngf đầu thế giới

[2] Hãng sản xuất dược phẩm và các sản phẩm tiêu dùng chăm sóc sức khỏe của Mỹ, một trong những hãng dược được tín nhiệm hàng đầu thế giới thành lập vào năm 1986. Trụ sở của công ty được đặt ở New Brunswick, New Jersey (Mỹ). Hãng có hơn 230 các công ty con phân bố trên khắp 57 quốc gia. Sản phẩm của hãng có bán ở 175 nước trên thế giới.