Bạn có thể thực hiện chiến lược tăng trưởng với việc cắt giảm chi phí một cách ồ ạt hay không? Không? Bạn chắc chứ? Tốt hơn hết là hãy nói về trường hợp của Michael Dell[1], bởi vì việc giảm chi phí hàng năm với mục tiêu 3 tỷ USD đã định trước của Dell[2] trong vòng hơn ba năm có vẻ như nỗi ám ảnh hàng đầu của một công ty sản xuất máy tính đầy tham vọng này.

Sa thải nhân viên, đóng cửa nhà máy...  liệu có phải là giải pháp tối ưu giúp công ty tăng trưởng? Nguồn: cache.wral.com

Tuần vừa qua, trong bản thông báo về một sự thay đổi lớn, Dell tuyên bố đã đóng cửa một nhà máy ở Texas và có thể sẽ bán tập đoàn dịch vụ tài chính của mình. Tiếp sau quyết định này là việc sa thải 3.200 nhân viên và công ty thực hiện điều đó vì mục tiêu cắt giảm gần 9.000 nhân lực.

Cắt giảm nhân lực, đóng cửa, bán nhà máy. Tất nhiên, đôi lúc những điều đó là cần thiết. Nhưng những điều đó đã bao giờ chứng tỏ sẽ là chiến lược cho sự tăng trưởng chưa? Có bao giờ điều đó thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, sáng tạo hơn và phát triển những sản phẩm mới mang tính đột phá mang lại những lợi nhuận dồi dào không? Chúng không giống với những gì mà tôi đã từng thấy.

Những thử thách mà Dell đang phải đối mặt cũng giống như những gì mà Rita McGrath[3] đã công bố gần đây. Đó là thử thách của chuỗi cửa hàng văn phòng phẩm lớn Staples[4]. McGrath đã tập trung nghiên cứu những thành công của Staples được xây dựng trên một chiến lược mà lúc đầu rất đáng chú ý nhưng lại dễ bị sao chép.

Những giải pháp mà Dell đang thực hiện có làm Dell phát triển hơn không? Nguồn: keetsa.com

Vì OfficeDepot[5] và OfficeMax[6] đã theo sát gót, nên Staples cần phải nới rộng khoảng cách với các đối thủ bằng những sản phẩm hay dịch vụ mới và khác biệt nhất – đó chính là “cạnh tranh không bằng hành động” (things the competition was not doing ) (điểm nhấn trong một khoảng thời gian nào đó).

Dell cũng phải đối mặt với những thử thách tương tự khi họ thực hiện việc cá biệt hóa theo từng sản phẩm, và nguồn cung cấp dây chuyền tiết kiệm chi phí cũng không còn tạo ra những lợi thế chiến lược mà họ đã từng có.

Câu trả lời của Dell cho đến nay vẫn có ảnh hưởng tới những gì mà các đối thủ cạnh tranh của họ đã làm. Điển hình như việc hiện nay Dell đang cố gắng lôi kéo thị trường người tiêu dùng, đưa các sản phẩm mẫu đến các cửa hàng bán lẻ (bao gồm cả Staples), và điều này đang làm mất dần những lợi thế truyền thống của họ về chi phí.

Dell cũng đưa ra một số sản phẩm có màu sắc và mẫu mã mới, điều này cũng dần hủy hoại lợi thế nguồn cung cấp dây chuyền truyền thống của họ. Việc Dell chỉ phục vụ giống như những nhà cung cấp khác cho thấy những sản phẩm của họ có vẻ như không mang tính đột phá như những sản phẩm của Apple[7].

Quan trọng nhất là Dell đang cắt giảm rất nhiều thứ.

Nếu Dell đầu tư mạnh mẽ vào những dự án nghiên cứu vu vơ và vớ vấn ở một vài phòng thí nghiệm bí mật ở Austin, thì tôi sẽ nói rằng: “Hallelujah”[8]. Còn nếu không, tôi sẽ nói “Những lợi thế mới của bạn có được từ đâu?"

Mục tiêu cuối cùng của Dell là tăng trưởng sau khi cắt giảm chi phí có thành hiện thực? Nguồn: negotiationlawblog.com

Nếu có một bài học ở đây thì đó là trong những khi lâm vào hoàn cảnh nguy hiểm, có quá nhiều nhà quản lý cùng muốn đưa ra những ưu tiên hàng đầu theo ý họ, họ cho rằng những ý tưởng giúp tăng trưởng sẽ đến sau đó.

Khi những dấu hiệu cảnh báo xuất hiện báo hiệu chiến lược hiện tại của bạn đang dần đến lúc kết thúc, phản xạ tự nhiên sẽ tự động thôi thúc bạn tập trung tất cả các nguồn lực vào việc cứu vãn mục tiêu chủ yếu (bottom line) của mình.

Nếu bạn bắt buộc phải thực hiện sự cắt giảm chi phí, hãy chắc chắn rằng bạn đã cân nhắc điều đó hết sức kỹ càng, nếu không thể làm khác, hãy tập trung vào việc sáng tạo những thử thách mang tính chiến lược lớn hơn của các bạn. Tôi tin là, điều đó không dễ dàng gì đối với tôi cũng như đối với bạn. Đó cũng là điều nên làm trong công việc kinh doanh của bạn.

Một số ý kiến bình luận của độc giả Harvard Business Online

Ý kiến bình luận của B V Krishnamurthy: Dell là người đi tiên phong trong mô hình kinh doanh Configured-To-Order (CTO)[9] – định hình sản phẩm cho từng hợp đồng. Tại thời điểm mà các nhà sản xuất khác đang ép khách hàng chấp nhận những mô hình kinh doanh chưa được định hình rõ ràng của mình. Điều này gần giống với sự cá biệt hóa - một sự khác biệt rất đáng kể mà không phải ai cũng làm được như Dell. Không may, Dell đã bỏ sót một nguyên tắc cơ bản trong bất kỳ chiến lược nào – đó là năng lực có thể được tái tạo (chỉ cần có thời gian). Ngày nay, những công ty máy tính lớn cho phép khách hàng của mình có thể yêu cầu những cấu hình riêng của họ. Do vậy, những khác biệt đó không phải là duy nhất Ngược lại, chi phí thấp (cost leadership)[10] yêu cầu một cách tiếp cận hoàn toàn khác. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải sản xuất một số lượng sản phẩm lớn để phát huy được tính hiệu quả kinh tế theo quy mô (economies of scale)[11], cũng như yêu cầu các hoạt động phải được thực hiện nhanh gọn và siêu hiệu quả. Đó là sự đổi hướng của mô hình marketing trực tiếp, vì vậy mà Dell sa thải nhân viên và bỏ qua những nhà phân phối trung gian - những người đó chắc chắn cũng sẽ làm giảm đi các khoản lợi nhuận một cách không cần thiết. Do vậy mà Dell phải đối mặt với một tình thế khó khăn lớn. Chi phí thấp đòi hỏi phải tập trung vào các hoạt động (bao gồm cả chuỗi giá trị) và nguyên vật liệu, trong khi khác biệt hóa lại yêu cầu tập trung vào các hoạt động nghiên cứu, phát triển thị trường (cải tiến) và Marketing. Dell luôn mong muốn trở thành một doanh nghiệp có khả năng hội nhập (với chi phí tối ưu nhất) nhưng họ sẽ phải mất ít nhất từ hai đến ba năm để làm được điều đó. Trong khi đó, việc cắt giảm chi phí (điều mà doanh nghiệp này đang cố gắng thực hiện) là một cách rất dễ gây ra sai lầm, vì trước mắt và cũng như về lâu dài điều đó dễ làm mất đi yếu tố khác biệt có giá trị nào đó. Ý kiến bình luận của Evangelos: Có vẻ như hơi đơn giản thái quá với tôi nhưng tôi vẫn muốn đặt câu hỏi là những vấn đề của Dell đã bắt đầu ở đâu và tại sao lại như vậy? Có hai điểm quan trọng trong vấn đề này. Những điều mà Dell đang làm là do Apple vẫn tiếp tục nuôi dưỡng thương hiệu của họ và HP đã tự thay đổi như một nhà sản xuất ra những cỗ máy “được thiết kế hoàn hảo” dành cho những nhóm người chống đối Apple. Dell đã luôn tập trung vào các hoạt động sản xuất nhanh gọn của mình và thất bại trong việc đầu tư vào giá trị thương hiệu. Lợi thế cạnh tranh từ quá trình sản xuất luôn chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian ngắn, bởi vì nó có thể bị sao chép. Lợi thế cạnh tranh dựa trên giá trị của một thương hiệu sạch, về lâu dài sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh bền vững hơn – hãy nhìn vào những tấm gương Apple, HP và Sony trong lĩnh vực này. Điểm thứ hai là tôi đã từng được Michael Dell và cựu Tổng biên tập HBR Interview - Kevin Rollins - (tháng 3 năm 2005) nhắc nhở là không thể cảm nhận được rằng công ty này đã bị từ chối. Họ đã tạo ra một nền văn hóa tập thể gắn bó bền chặt, điều đó khiến họ cho rằng có thể đương đầu với cả thế giới và tôi sợ rằng họ sẽ vướng phải vấn đề về tư duy nhóm (Groupthink). Nó có vẻ cũng giống như một thách thức về vấn đề cắt giảm chi phí để thay đổi văn hóa kinh doanh của Dell. Vậy đâu là giải pháp? Liệu có chỗ cho cả Dell, Lenovo, Apple, HP và Sony hay không? Có lẽ bây giờ Michael Dell nên làm theo lời khuyên mà ông ta đã nói với Apple vài năm trước: “Trả lại tiền cho các cổ đông”. Ý kiến bình luận của Luigui Moterani: Tôi cho rằng vấn đề của Dell bắt đầu khi lần đầu tiên họ đánh mất đi điểm nổi bật của mình. Bạn còn nhớ vụ máy nghe nhạc mp3 của Dell không? Bây giờ thì bạn có thể đặt hàng TV, máy quay kỹ thuật số, hệ thống định vị toàn cầu, bảng điều khiển trò chơi điện tử hay một bó hoa từ Dell.

- Bài viết của Paul Michelman trong chuyên mục Khởi xướng thảo luận trên trang Harvard Business Online -

Một số bài viết cùng tác giả:

>> Đổi mới công ty và chu trình quay của máy giặt

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.