Đừng tự biến mình thành một nhà lãnh đạo đơn độc Ảnh: img213.imageshack.us

Càng ngày càng có nhiều nhà lãnh đạo hàng đầu ở các công ty lớn đang dần bị cô lập nơi công sở. Thời gian làm việc của họ nơi công sở chỉ xoay quanh những người phụ tá - trả lời điện thoại, kiểm tra thư điện tử, đưa đón, làm những công việc lặt vặt...

Họ sống trong những khu nhà đẹp đẽ, đi lại bằng những chiếc vé khoang hạng nhất và nghỉ ngơi ở những khách sạn 5 sao. Tuy vậy, những nhà lãnh đạo này lại thường xuyên cảm thấy đang sống và làm việc xung quanh "một mớ bòng bong". Họ mất đi mối liên lạc với những nhân viên quan trọng, khách hàng và cả nhà cung cấp của mình.

Tất nhiên, nhiều lãnh đạo cấp cao vẫn tiến hành các cuộc họp với các nhân viên dưới quyền và gặp gỡ khách hàng theo định kỳ. Họ đi tham quan các nhà máy, cửa hàng của công ty và tới gặp những nhà cung cấp. Tuy vậy, những hoạt động này thường xuyên được sắp xếp chu đáo và khá dễ dự doán.

Mọi người ai cũng đều biết rằng họ sẽ đến, và sự biết trước này rõ ràng sẽ làm thay đổi động lực làm việc một cách đáng kể. Thông thường, các nhà lãnh đạo chỉ được chứng kiến những màn kịch đẹp đẽ được các nhà quản lý ở cấp thấp hơn dựng ra để gây ấn tượng với họ.

Họ thực sự không tìm hiểu được nhu cầu và mối quan tâm của những người làm việc trong các nhà máy hay tiêu dùng sản phẩm của họ. Sự cô lập đó tạo ra cảm giác thỏa mãn và họ mất đi khả năng nhìn thấy những cơ hội hay thách thức mới.

Làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể tránh được sự cô lập đó? Trước hết, họ phải có những cuộc trao đổi với các nhân viên và người tiêu dùng của mình trên tinh thần thẳng thắn và không được chuẩn bị trước.

Ở Xerox[1], Tổng Giám đốc điều hành (CEO) Anne Mulcahy và đồng nghiệp của ông thường xuyên thay nhau đảm nhận vị trí "nhân viên chăm sóc khách hàng trong ngày" ở đại bản doanh của công ty - vị trí này được giao lần lượt cho từng nhà lãnh đạo vào một ngày trong tháng.

Hãy giữ sợi dây liên kết giữa bạn với mọi người Ảnh: www.tattoosymbol.com

Khi đảm nhận vị trí này, họ sẽ phải trực tiếp giải quyết tất cả những lời than phiền, phàn nàn của khách hàng về công ty trong ngày hôm đó. Và như Mulcahy nói: “Vị trí này giúp chúng tôi giữ được liên lạc với thế giới thực, giúp chúng tôi biết mình đang ở đâu".

Thứ hai, hãy quan sát thái độ của khách hàng, thay vì chỉ dựa vào những số liệu được tổng kết sau khi nhân viên nghiên cứu marketing tiến hành điều tra hoặc thực hiện những cuộc thảo luận các nhóm đại diện.

Người ta gọi phương pháp này là "marketing dân tộc học" bởi vì người đi nghiên cứu sẽ vào vai một nhà nhân loại học theo dõi mọi người sống trong môi trường tự nhiên của họ. Ở Procter & Gamble - A.G.Lafley - (CEO) Tổng Giám đốc Điều hành vẫn thường thực hiện hình thức quan sát khách hàng trực tiếp này.

Một bài báo được đăng trên Tạp chí Forbes năm 2002 đã kể lại rằng Lafley thường sắm vai một người khách ẩn danh tới thăm nhà các khách hàng của mình. Nhờ đó, ông có thể theo dõi trực tiếp đời sống của các khách hàng và xem họ sử dụng sản phẩm của công ty ông như thế nào.

Thứ ba, hãy thử đặt mình vào vị trí của những nhân viên quan trọng trong một ngày. Đó có thể là công việc đứng ở quầy thu tiền tại siêu thị hoặc làm việc tại một dây chuyền lắp ráp ở nhà máy.

Vào giữa những năm 90 - sau khi hoàn thành bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh - khi tôi bắt đầu làm ở Staples, công việc đầu tiên mà tôi được giao là cất hàng vào trong kho và thu tiền ở quầy.

Bạn sẽ học được nhiều về ngành kinh doanh của mình khi làm những công việc như vậy. Đối với những nhà lãnh đạo họ cần phải thường xuyên thử làm những công việc có tính chất thực tế đó.

Cuối cùng, những nhà lãnh đạo cần phải tiếp xúc với giới trẻ. Thời gian gặp gỡ với giới trẻ sẽ giúp các lãnh đạo tiếp xúc trực tiếp với những xu thế xã hội và công nghệ mới, cũng như các khía cạnh khác nhau trong cuộc sống.

Họ nên đến những khu ở trong trường đại học của sinh viên, dành thời gian tìm hiểu về những trang mạng xã hội, cũng như nghe và theo dõi các phương tiện truyền thông (như âm nhạc, sách báo, ti vi) mà giới trẻ yêu thích.

Ngay trong công ty của mình, các nhà lãnh đạo có thể áp dụng ý tưởng của Gary Hamel là thành lập một "ủy ban lãnh đạo trù bị" bao gồm những nhân viên có tuổi đời thấp hơn 20 năm so với những nhà lãnh đạo thực tế hiện nay. Tìm kiếm thông tin phản hồi từ những nhân viên trẻ này có thể giúp tạo ra những nét hoàn hoàn mới trong chiến lược và sáng kiến của công ty.

Tóm lại, những nhà lãnh đạo cần phải làm việc thật tích cực để phá vỡ "những bong bóng" hình thành xung quanh họ trên con đường thăng tiến trở thành lãnh đạo hàng đầu trong các công ty lớn.

Điều này đòi hỏi một nỗ lực kết hợp nhiều yếu tố, nhưng kết quả đạt được thì lại rất tuyệt vời. Như Mulcahy đã nói, họ sẽ biết mình đang đứng ở đâu và có thêm vô vàn cơ hội để học hỏi. Những kiến thức mà họ rút ra được sẽ giúp thúc đẩy quá trình đổi mới cũng như cải tiến trong công ty của họ.

- Bài viết đăng ở chuyên mục Lãnh đạo bàn luận của Michael Roberto[2] trên trang Harvard Business Online -

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến

[1] Xerox Corporation được thành lập năm 1906, trụ sở đặt tại Rochester, New York. Công ty này chuyên kinh doanh các sản phẩm phục vụ văn phòng: máy in, máy photo… Doanh thu năm 2007 là 17.2 tỷ USD với số nhân viên làm việc ở các văn phòng trên toàn cầu lên tới 57.400 người.

[2] Michael Roberto là Giáo sư chuyên nghiên cứu trọng tâm về quá trình phát triển chiến lược quản lý. Ông là thành viên có năng lực của chương trình General Management tại Harvard Business School. Ông giảng dạy về tiến trình phát triển quản lý chung, giải quyết những vấn đề về quản lý và chiến lược kinh doanh. Ông là đồng tác giả của cuốn sách Why Great Leaders Don"t Take Yes For An Answer: Managing for Conflict and Consensus (TD: Tại sao những nhà lãnh dạo vĩ đại không nói có với câu hỏi: Quản lý bằng sự xung đột và sự nhất trí), NXB Wharton School Publishing phát hành tháng 6/2005.