Từ ý tưởng…

Ai là người hứng chịu những áp lực trong công ty của bạn – người âm thầm gánh lấy những buồn phiền và đắng cay của người khác, cảm thông lắng nghe những ý kiến giãi bày, đưa ra những giải pháp ôn hoà và xoa dịu những nỗi khổ tâm của mọi người?

Không ai khác, họ chính là những “nhà hòa giải”[1] trong công ty - những cá nhân đáng tin cậy, điềm tĩnh và không võ đoán.

Họ là những người hùng thầm lặng thực hiện các công việc ít được người khác biết đến. Nhưng chính họ lại là những nhân tố cứu giúp công ty khỏi thảm cảnh tự sụp đổ trong thời kỳ khủng hoảng (những đổi thay không ngừng, nhân viên bị sa thải, người quản lý cục cằn thô lỗ hay những thủ đoạn đánh lén của đối thủ cạnh tranh).

Thấu hiểu những khía cạnh về con người trong tổ chức, các “nhà hòa giải” luôn hướng tới các mục tiêu của công ty bằng cách quản lý nỗi muộn phiền của những đồng nghiệp khác.

Phải chăng kết quả kinh doanh cần được ưu tiên hơn nền tảng văn hóa doanh nghiệp “ấm cúng và gần gũi”?

Ai sẽ là người giải tỏa căng thẳng giữa các đồng nghiệp? Ảnh: www.cnr.berkeley.edu

Câu trả lời là ngược lại. Việc kiểm soát nỗi muộn phiền sẽ trực tiếp đẩy mạnh kết quả tài chính.

“Nhà hòa giải” sẽ tạo điều kiện cho những cá nhân thông minh và nhiệt huyết không ngừng đóng góp ý tưởng sáng giá cho công ty dù bên cạnh họ vẫn còn những khó khăn. Và họ chính là nhân tố đảm bảo cho thành công của công ty.

Tuy nhiên, quản lý xúc cảm của người khác là một công việc hết sức mệt mỏi và những “nhà hòa giải” nhiều khi có nguy cơ kiệt sức.

Để giữ họ ở đúng vị trí, cần ghi nhận đúng đắn công lao của họ và có các biện pháp hỗ trợ thích hợp.

… Đến thực tế

“Nhà hòa giải” có những nhiệm vụ gì?

• Lắng nghe và đồng cảm. Một dự án của cơ sở dịch vụ công cộng chịu sự điều hành bởi một Giám đốc thô lỗ cục cằn.
  
  Nhưng nhà Quản lý dự án thì ngược lại, anh cho phép nhân viên cấp dưới bày tỏ sự bức xúc ngay tại văn phòng của mình. Khi các nhân viên được giải toả, họ đã cảm thấy nhẹ nhõm hơn.
  
  
• Đưa ra giải pháp. Nếu bạn chỉ biết lắng nghe thì chưa đủ. Một Phó Chủ tịch ngân hàng nhận thấy mối căng thẳng giữa những Thạc sĩ Quản trị kinh doanh mới đầy kiêu căng tự phụ và những nhân viên văn phòng cũ. Ông không chỉ biết lắng nghe mà còn khuyên nhủ cả hai bên cư xử với nhau tế nhị hơn.
  
  
• Thầm lặng ngăn ngừa những ức chế. Một “nhà hòa giải” khi nhận thấy một nhân viên có năng lực nản chí vì sếp quá khó tính, ông đã tìm cách chuyển cô nhân viên sang bộ phận khác khả quan hơn mà không cần để cho cô ta biết điều đó.
  
  
• Điều chỉnh những thông điệp khó nghe. Khi sếp nói: “Bảo với lũ ngốc ấy tập trung làm cho xong việc trước thứ sáu, trước khi tôi sa thải họ!”, một “nhà hòa giải” đã truyền tải lại thông điệp đó với nhân viên như sau: “Nào, hãy cùng tập trung suy nghĩ xem chúng ta cần làm gì để hoàn thành công việc trong thời hạn sếp yêu cầu.”

Làm sao để hỗ trợ cho những “nhà hòa giải”

Đừng đẩy "nhà hòa giải" đến nguy cơ kiệt sức, hãy hỗ trợ họ Ảnh: www.lindamoran.net

Những “nhà hòa giải” luôn đứng trước nguy cơ bị kiệt sức: Thiếu ngủ, trầm cảm hay thậm chí hoảng loạn. Đến một giới hạn nào đó, rất có thể họ sẽ rời bỏ công ty.

Đánh mất họ (hay nói cách khác là để mọi người biết đến công ty bạn như một nơi làm việc tệ hại) sẽ nhanh chóng làm suy giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Viễn cảnh u ám này cần được ngăn chặn bằng những phương pháp sau:

• Đánh giá cao vị trí và tầm quan trọng của những “nhà hòa giải”. Biết ơn những ai đóng vai trò “nhà hòa giải”. Khuyến khích các cuộc thảo luận tập trung về những bức xúc trong công ty và đề cao vai trò của họ trong việc xoa dịu chúng.
  
  
• Tạo điều kiện cho những “nhà hòa giải” trao đổi kinh nghiệm. Tổ chức những buổi gặp mặt để họ có thể nói chuyện, giải tỏa áp lực và tự làm mới mình. Thuê các chuyên gia có kinh nghiệm giúp họ xử lý những áp lực, kiểm soát căng thẳng và học cách nói “không”.
  
  
• Tái bố trí những “nhà hòa giải” đang gặp khó khăn và áp lực cao sang các khu vực an toàn hơn. Những ai quá căng thẳng cần phải được nghỉ ngơi. Chẳng hạn như điều chuyển những “nhà hòa giải” tới dự một cuộc hội thảo công việc có kèm theo các hoạt động an dưỡng và thư giãn.
  
  
• Xây dựng mô hình “hòa giải” an toàn. Hướng dẫn những “nhà hòa giải” đảm bảo sức khỏe khi thực hiện những nhiệm vụ vốn đã không tốt cho sức khỏe của họ bằng cách cân bằng công việc và đời sống riêng tư với gia đình, việc tập thể dục và sự hỗ trợ hành chính. Hãy là một tấm gương tốt giữ bình thản giữa những phiền phức của công việc.
  

Biến mối lo về vấn đề “hòa giải” trở thành không cần thiết.

• Tạo ra những nghi thức có tác dụng giải trừ những nỗi bất bình. Hầu hết các nhân viên một công ty sau khi bị thâu tóm bởi một đối thủ cạnh tranh cũ thường công khai biểu lộ sự ca tụng bản thân doanh nghiệp mình. Nhưng những nghi thức hài hòa đã giúp cho họ chấp nhận hoàn cảnh mới.
  
  

  Hãy xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp ấm cúng và gần gũi Ảnh: www.kellogg.northwestern.edu

• Thuê các nhà tư vấn từ bên ngoài giữ vai trò những “nhà hòa giải” đại diện. Nếu đó thực sự là những người đáng tin cậy, họ có thể cung cấp các phản hồi khách quan mà những người quản lý trong công ty không thể có được.
  
  
• Tổ chức những khóa đào tạo về kiểm soát căng thẳng. Hoạt động này giúp giảm thiểu nhu cầu cần “hòa giải” về sau và đồng thời hướng dẫn cho những “nhà hòa giải” biết cách tự chăm sóc chính bản thân mình.
  

- Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Peter Frost[2] và Sandra Robinson[3] -

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.

[1] Từ gốc tiếng Anh: The Toxic Handler, tạm dịch Nhà hòa giải

[2] Peter Frost là Giáo sư về cơ cấu tổ chức của khoa Kinh doanh Sauder, trường Đại học British Columbia của Canada. Ông chuyên nghiên cứu về vấn đề đạo đức, khả năng lãnh đạo và cảm xúc của nhân viên trong công ty, văn hóa doanh nhân và sự thay đổi quyền lực lãnh đạo của các công ty.

[3] Sandra Robinson là Chủ tịch hội đồng giáo sư khoa Kinh doanh Sauder, trường Đại học British Columbia của Canada. Bà từng tốt nghiệp lớp MBA tại Đại học Columbia, Anh và PhD (Tiến sĩ) tại trường Northwestern