Financial Times (FT): Công bằng mà nói, điều gì khiến IBM tiến tới thoả thuận với Lenovo?

WILLIAM AMELIO: Vì mục tiêu của IBM là mở rộng thị trường ra toàn thế giới.

FT: Và còn vì IBM đã phát triển quá nhanh rồi, hay phải chăng ông có chút nào đó thất vọng với thị trường Hoa Kỳ?

WILLIAM AMELIO: Không, không hề. Trái lại, tôi rất hài lòng với kết quả đạt được tại thị trường Mỹ. Nếu nhìn lại kết quả kinh doanh tại Mỹ quí vừa qua, doanh thu tăng trưởng khá đều đặn. Công việc kinh doanh ở Mỹ đang tiến triển rất tốt và chúng tôi vui mừng vì thị trường của chúng tôi mở rộng ở cả những thị trường lớn, trung bình và nhỏ.

FT: Các ông có chiến lược thế nào để phát triển đồng vốn mà các cổ đông góp vào? 

WILLIAM AMELIO: Nếu bạn nghĩ trong một công ty cổ phần, các cổ đông chỉ có quyền ngồi nhìn ban lãnh đạo hành động thì quan điểm đó không đúng. Các cổ đông có thể đang làm việc dưới sự lãnh của các CEO khác, họ sẽ quan sát và đóng góp ý kiến cho chúng tôi.

Chúng tôi ghi nhận và sử dụng trí tuệ của cổ đông trong những tình huống cụ thể sao cho thích hợp. Và những ý kiến đó thường sáng suốt và phát huy tác dụng. Đó là cách tốt nhất để điều hành một công ty cổ phần. Đó chính là chiến lược mà công ty chúng tôi đang sử dụng để đảm bảo thắng lợi cho công ty.

FT: Ông không thấy các cổ đông đòi hỏi quá nhiều về thời hạn tăng giá cổ phần hay thu lợi nhuận à?

WILLIAM AMELIO: Thành thật mà nói là hoàn toàn ngược lại. Các cổ đông của chúng tôi còn kiên nhẫn hơn cả dự đoán. Tôi hiểu tất cả những gì họ mong muốn, và trên thực tế, họ là những nhà chiến lược tầm xa và họ tôn trọng sự lựa chọn đầu tư của chính mình.

FT: Ông dự đoán họ sẽ kiên nhẫn trong vòng bao lâu?

WILLIAM AMELIO: Từ 3 đến 5 năm.

Thương hiệu Lenovo ở Trung Quốc. (Ảnh nguồn: wkrn.com)

FT: Công ty của ông khá nhanh trong việc đưa máy tính đến với người dân. Khoảng bao lâu kể từ lúc đặt mua đến lúc công ty mang máy đến tận nhà người mua?

WILLIAM AMELIO: Ồ, tốc độ hiện tại vẫn chưa đạt được như ý muốn của chúng tôi. Thông thường, mất khoảng 8 ngày. Nhưng chúng tôi đang cố gắng để tăng tốc hơn nữa.

FT: Vấn đề lớn nhất của công ty trong thị trường là gì?

WILLIAM AMELIO: Thiếu hàng để cung cấp cho thị trường. Hiện tại, chúng tôi đang cố gắng khắc phục điều này để tránh chậm trễ với khách hàng. Chúng tôi đang tiến hành sản xuất máy tính để bàn trong những nhà máy của chuyên biệt. Chúng tôi đã khai trương vài nhà máy sản xuất ở Mexico, một nhà máy ở phía Bắc Carolina và sẽ thêm một nhà máy ở Châu Âu và Ấn Độ.

FT: Ông có lo lắng vì đối thủ cạnh tranh là hãng Dell không?

WILLIAM AMELIO: Tôi luôn luôn phải suy nghĩ về các đối thủ như một phần tất yếu. Họ có thể chiếm mất thị trường của chúng tôi. Đây là một ngành công nghiệp đòi hỏi cạnh tranh khốc liệt và tôi nghĩ ngày mai có thể rất khác ngày hôm nay.

FT: Ông đã có kế hoạch bán điện thoại di động ngoài thị trường Trung Quốc chưa?

WILLIAM AMELIO: Hiện tại, Trung Quốc là thị trường ưu tiên số 1. Chúng tôi đang tiếp tục triển khai kinh doanh điện thoại di động ở các thị trường tiềm năng khác. Nhưng hiện tại, để triển khai hết các ý tưởng về dịch vụ này ở Trung Quốc cũng đã cần một sự cố gắng rất lớn rồi.

FT: Nhưng hẳn là ông đã vẽ sẵn trong đầu những ý tưởng về việc mở rộng thị trường rồi chứ?

WILLIAM AMELIO: Chắc chắn là như vậy. Luôn luôn là như vậy.

5 điểm xung yếu - Chìa khoá thành công

William J. Amelio - CEO của Lenovo Nguồn: ameinfo.com

WILLIAM AMELIO: Hãy lấy trường hợp của đất nước Ấn Độ làm ví dụ, tôi nghĩ đây là một trường hợp khá điển hình. Khi chúng tôi bắt đầu tiến hành liên kết với một công ty ở Ấn Độ, việc đầu tiên mà chúng tôi làm là vạch ra những thành công trong mô hình liên kết ở Trung Quốc trước. Sau đó chúng tôi đặt câu hỏi: Liệu chúng ta có thể áp dụng những ưu điểm này ở một đất nước khác? Và Ấn Độ là một sự lựa chọn tuyệt vời.

FT: Vậy điểm chủ yếu trong kế hoạch ở Ấn Độ là gì?

WILLIAM AMELIO: Điều chủ yếu vẫn luôn là kế hoạch kinh doanh thôi.

FT: Cụ thể là gì?

WILLIAM AMELIO: Hiểu biết thị trường. Chúng tôi có khoảng 167 trang viết về thị trường ở đây…

FT: Có vẻ hơi dài?

WILLIAM AMELIO: Chúng tôi có một đội “Phân tích” chuyên nghiên cứu thị trường. Đội này sẽ vạch ra 5 điểm xung yếu của mỗi thị trường. Sau đó chúng tôi sẽ thành lập một đội “Tiên phong” tấn công vào thị trường tại 5 điểm xung yếu đó. Đội này có nhiệm vụ làm cho kế hoạch kinh doanh trở nên khả thi. Chúng tôi đã khá thành công ở Ấn Độ. Chúng tôi đang phát triển với tốc độ cao tại thị trường này.

FT: Liệu mô hình đã thành công ở Trung Quốc có thể được ứng dụng vào các thị trường khác, Mỹ chẳng hạn?

WILLIAM AMELIO: Ngay từ đầu khi bắt tay vào một kế hoạch tại 1 thị trường mới, chúng tôi đều tự nhủ: “Được rồi, chúng ta đã làm được ở Ấn Độ, chúng ta đã thành công ở Ấn Độ”.

Còn rất nhiều thị trường tiềm năng bỏ ngỏ chờ chúng tôi đến mở cửa. Sau đó, chúng tôi đã lựa chọn Hong Kong vì thị trường này có rất nhiều tiềm năng. “Liệu chúng ta có thể thành công ở Hong Kong?” Câu hỏi được đặt ra. Và kết quả là chúng tôi thành công rực rỡ ở Hong Kong. Sự thực là trong quí vừa qua, chúng tôi đạt được doanh thu đáng ngạc nhiên ở đây.

Sau đó, chúng tôi lại tiếp tục tìm kiếm cơ hội ở các thị trường khác. Rồi chúng tôi lại tự nhủ: “Mô hình này áp dụng được ở Châu Á, có thể nó sẽ không ứng dụng được ở khu vực khác”. Và thế là chúng tôi suy nghĩ: “Hãy thử ở một thị trường khó hơn”.

Sau đó chúng tôi tiếp tục suy nghĩ: “Hãy thử ở Đức, chúng ta chưa có thị trường ở Đức. Chúng ta chưa bao giờ thu được lợi nhuận từ đất nước này. Nào, hãy xem chúng ta sẽ tìm ra mô hình kinh doanh nào phụ hợp với đất nước này nhé!”. Vài quí trở lại đây, một mô hình kinh doanh của chúng tôi được áp dụng ở Đức. Mô hình này lần lượt có doanh thu tăng lên theo cấp số cộng, 30%, 40%, 50% và quí gần đây nhất, doanh thu đã tăng 90%.

FT: Vậy đâu là chìa khoá cho thành công ở Đức?

WILLIAM AMELIO: Chúng tôi đã tìm hiểu các nước ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, Mỹ và nhận thấy thị trường Mỹ có thể cho doanh số bằng 2 lần nhờ vào mô hình này. Điều này lý giải cho thành công của chúng tôi tại thị trường này.

Còn, chìa khoá thành công? Như tôi đã nói, hãy hướng tới 5 điểm xung yếu để tấn công. Còn 5 điểm xung yếu đó là gì thì tôi không thể tiết lộ cho bạn được. Đối thủ của chúng tôi biết được thì sao? (cười).

FT: Liệu ông có thể chỉ đưa 1 lý do thôi cũng được?

WILLIAM AMELIO: Được, tôi sẽ đưa ra 1 lý do. Đó là khả năng chắc chắn mô hình của bạn sẽ được chấp nhận ở một thị trường cụ thể với những vị trí, con người cụ thể phù hợp với kiểu kinh doanh của từng thị trường. Điểm khác biệt là mối quan hệ 1-1 giữa người bán và người mua.

Với từng loại mô hình, bạn phải đảm bảo khách hàng của bạn được tiếp xúc nhiều nhất với sản phẩm bạn chào bán. Và nhãn hiệu sản phẩm phải trở nên thân thuộc với khách hàng thông qua các quảng cáo trên đường phố và cả quảng cáo trên truyền hình.

Vì vậy, hãy học hỏi thật nhiều kỹ năng để các mô hình này có thể hoạt động được tại thị trường bạn đang hướng tới. Thêm vào đó bạn phải thuyết phục rất nhiều đối tác và biến họ thành những nhà quảng cáo cho sản phẩm của bạn.

Thành quả chung là điều quan trọng nhất

Amelio (trái)&Steve Balmer - CEO của Microsoft Nguồn: miraesoft.com

WILLIAM AMELIO: Đúng là có nhiều khác biệt trong văn hoá kinh doanh. Chúng tôi có 2 đội thiết kế làm việc ngày đêm để vẽ ra một ngôn ngữ kinh doanh phù hợp với cả 2 nền văn hoá, và 1 sản phẩm có ngồn ngữ dành riêng cho khách hàng. Khi đội thiết kế của Mỹ và Trung Quốc gặp nhau, họ thảo luận rất lâu và đột nhiên, cuộc họp đã kéo dài 4 giờ phải dừng lại vì hai bên không thống nhất được một sản phẩm chung.

Cuối cùng, có một người lên tiếng: “Nào, hãy cùng nhau tìm kiếm 1 từ duy nhất có thể giải quyết được vấn đề của cuộc họp ngày hôm nay. Và một từ chúng ta cần chính là dấu gạch nối giữa 2 ngôn ngữ thiết kế của chúng ta, để khẳng định sản phẩm Lenovo là một sản phẩm chung cho tất cả chúng ta”. Và từ "chung" chính là điều họ cần tìm kiếm.

FT: Tất cả các cuộc họp đều dùng tiếng Anh?

WILLIAM AMELIO: Vâng. Nhưng chúng tôi có phiên dịch người Trung Quốc để đảm bảo các thông điệp được hiểu đúng.

FT: Ông đã tìm ra bí quyết thành công cho một người Mỹ điều hành một công ty có yếu tố Trung Quốc rất lớn trong đó?

WILLIAM AMELIO: Vui vẻ. Phải luôn luôn vui vẻ, đó là một dấu hiệu mang tính toàn cầu.

FT: Có bao giờ ông lo lắng về việc một nhân viên kì cựu của Lenovo, đặc biệt là một người Trung Quốc có thể khó chịu khi một người Mỹ đến và điều hành mọi thứ?

WILLIAM AMELIO: Tôi phát hiện ra môt điều là, con người dù ở đâu cũng vậy. Vì vậy, bạn phải dành thời gian nói chuyện với họ, thảo luận với họ. Đến một lúc khi họ hiểu bạn là ai, bạn đang làm gì, bạn đã phá vỡ được những rào cản nào. Tất nhiên, có thể một trong số họ sẽ không vui vẻ khi biết WILLIAM AMELIO sẽ đi đâu, sẽ làm những gì. Nhưng tôi nghĩ, với những người như vậy, họ không bao giờ giành được chiến thắng.

FT: Ông biết nói tiếng Trung không?

WILLIAM AMELIO: Không, tôi không biết. Ước gì tôi có thể học được.

FT: Có khi nào nhân viên của Lenovo cười ông vì điều này? Họ có dạy tiếng Trung cho ông không?

WILLIAM AMELIO: Không, họ không cười tôi, vì họ biết học tiếng Trung khó hơn nhiều so với học tiếng Anh. Vì vậy họ để cho tôi yên.

FT: Việc Trung Quốc liên kết với IBM như một sự chấp nhận một phần của Mỹ ở đất nước này và ngược lại. Đã bao giờ ông tính đến điều này?

WILLIAM AMELIO: Chúng tôi đã đề cập đến vấn đề này với chính phủ Trung Quốc khi bàn về các điều khoản hợp tác. Và chúng tôi đạt được khá nhiều thoả thuận thông qua những buổi làm việc như thế.

FT: Nhưng các ông đã giải quyết triệt để các vấn đề tồn tại chưa?

WILLIAM AMELIO: Tất nhiên luôn có những cản trở, khó khăn. Thậm chí các đối thủ cạnh tranh sẽ tìm mọi cách để ngăn những thoả thuận với chính phủ có thể đạt được.

FT: Nghe có vẻ nghiêm trọng. Chính phủ Mỹ cho rằng máy tính của các ông có thể cài phần mềm gián điệp hoạt động của Trung Quốc. Nếu vậy thì có vẻ như các ông đạt được thoả thuận quá lớn.

WILLIAM AMELIO: Chúng tôi mất khá nhiều thời gian để giải quyết vấn đề này. Chúng tôi để họ kiểm tra tiến trình sản xuất của chúng tôi, và khẳng định không có con chip gián điệp, không có những phần mềm theo dõi hay những thứ gì đại loại như thế trong máy tính của chúng tôi. Trên thực tế, chúng tôi sẵn sàng để một ban kiểm soát tiến hành kiểm tra. 

Trong trường hợp đó thì cần phải kiểm tra tất cả các công ty kinh doanh máy tính vào Trung Quốc. Kiểm tra từng chi tiết, từng linh kiện...Nhưng tôi nghĩ vấn đề đó không còn gây khó khăn cho chúng tôi nữa. Nhưng đó sẽ luôn là một phần quan trọng mà tôi luôn phải để mắt tới trong công việc của mình.

FT: Ông có cảm nhận được ngày càng có nhiều người không thích người Trung Quốc, sản phẩm của Trung Quốc không? Kể cả trong chính trị, nước Mỹ cũng bộc lộ điều này?

WILLIAM AMELIO: Tôi nghĩ nếu chỉ nhìn vào khía cạnh truyền thông thì có vẻ là như vậy, nhưng tôi cho rằng, bánh xe rồi vẫn quay. Người ta ghét Trung Quốc rồi sẽ lại yêu Trung Quốc thôi.

Trung Quốc đã sẵn sàng với cuộc chơi toàn cầu

Ảnh: Reuters

WILLIAM AMELIO: Tất nhiên. Họ muốn chứng tỏ là các công ty liên kết với Trung Quốc có thể đạt được thành công như IBM Lenovo.

FT: Có thể còn mục đích khác không? Ông biết đấy, việc liên kết không chỉ tốt cho kinh tế Trung Quốc mà còn hình ảnh Trung Quốc đẹp hơn trong mắt người nước ngoài?

WILLIAM AMELIO: Cũng có thể nói như vậy. Tôi thấy ở đất nước này, sản phẩm của Mỹ có thể có chỗ đứng. Trên thực tế, ở các đất nước khác, chúng tôi cũng muốn đẩy mối liên kết đến nấc thang bằng với sự liên kết với Trung Quốc như hiện nay. Thật sự là rất nhiều người muốn làm ăn với Trung Quốc.

FT: Ở những đất nước nào ông ứng dụng các kinh nghiệm có được ở Trung Quốc để phát triển kinh doanh?

WILLIAM AMELIO: Ở Châu Âu. Châu Âu rất cởi mở với các công ty Trung Quốc. Và cả vùng Đông Nam Á nữa.

FT: Thế ở Mỹ thì sao?

WILLIAM AMELIO: Thị trường ở Mỹ khá bão hoà rồi. Tuy vậy, cũng vẫn còn nhiều công ty ở Mỹ muốn làm ăn với Trung Quốc. Họ muốn đặt mối quan hệ với chúng tôi vì họ biết chúng tôi hiểu về Trung Quốc và biết cách tiếp cận thị trường Trung Quốc. Họ muốn học tập những kinh nghiệm của chúng tôi.

FT: Vậy tại sao vẫn còn ít các công ty ở Mỹ liên kết với Trung Quốc như vậy?

WILLIAM AMELIO: Tôi nghĩ đó chỉ là vấn đề thời gian.

FT: Với vai trò là một nhà quản lý tài năng, ông có thấy một số công ty Mỹ phàn nàn về việc họ không tìm được những người quản lý giỏi ở Trung Quốc. Ông nghĩ sao về điều này?

WILLIAM AMELIO: Tôi chỉ có một kinh nghiệm duy nhất khi tôi gia nhập Lenovo, đó là tôi đã thốt lên kinh ngạc: "Ah ha!". Bởi tôi gặp quá nhiều người quản lý tài năng ở tầm trung cũng như tầm cao. Chỉ có một vấn đề nhỏ là họ không xác định được họ sẽ là người quản lý ở tầm nào. Vấn đề còn lại của tôi chỉ là giúp họ xác định được điều này và đặt họ vào đúng vị trí.

FT: Xin cảm ơn ông!

WILLIAM AMELIO: Xin cảm ơn.

• Bảo Bình (Lược dịch theo FT)