>> Phần 1

Các nguyên tắc cần ghi nhớ

Nên:

-          Đưa ra ý kiến phản hồi mang tính xây dựng và tích cực cho những nhân viên làm việc hiệu quả cao thường xuyên.

-          Chỉ ra những lĩnh vực phát triển cho dù chỉ có một ít.

-          Tập trung vào tương lai và hỏi về những động lực và mục tiêu.

Không nên:

-          Giả định rằng nhân viên đó đã đạt được giới hạn hiệu quả

-          Để những nhân viên làm việc hiệu quả nhất một mình.

-          Giả định rằng nhân viên làm việc hiệu quả biết họ được đánh giá cao như thế nào.

Trường hợp 1: Khi điểm mạnh cũng là điểm yếu

Drew Margolin, cựu giám đốc tài chính tại Medley Advisors, từng may mắn làm việc với Giám đốc xuất sắc tên là Simon. Simon về mọi mặt là một người làm việc có hiệu quả hàng đầu của công ty. Ông có năng lực, thẳng thắn, nghiêm túc và luôn tập trung vào công việc, không tụ tập và bàn tán về mọi chuyện như thường thấy trong một công ty nhỏ.

Tuy nhiên, vì ông không tham gia vào lĩnh vực chính trị của công ty, ông thường được mệnh danh là "khó tiếp cận". Trong bản đánh giá giữa năm của ông, Drew cho ông biết rằng trong khi ông có việc ông không tham gia vào những cuộc tán gẫu như vậy là một điểm mạnh, và sự thật là việc những người khác nghĩ rằng Simon không dễ tiếp cận là không đúng.

Ông đưa ra một ví dụ: Simon thường bỏ qua bữa ăn trưa hôm thứ sáu do công ty tổ chức vốn coi là một sự kiện xã hội - một phần không thể thiếu trong "tinh thần công ty". Drew nói với Simon rằng ông có thể sẽ thành công hơn trong công việc nếu ông có thể tìm ra những cách để xây dựng mối quan hệ và sự tin tưởng với những người khác. Drew đã giải thích rằng ông không đặc biệt chú ý vào việc tham gia vào các sự kiện xã hội nhưng ông cũng hiểu rằng ông phải tham gia và hòa nhập như một phần của công việc.

Ban đầu Simon gật đầu và đồng ý sẽ tham gia tích cực hơn. Ông sẽ không ăn trưa một mình tại bàn làm việc riêng nữa vào thứ Sáu. Tuy nhiên, sáng thứ 2 tiếp theo, ông lại làm cho Drew thất vọng. Ông đã suy nghĩ về điều đó và không thể hiểu tại sao một kỹ năng lại có thể vừa là điểm mạnh và là điểm yếu được và ông muốn Drew quyết định điều gì là đúng.

Drew nói: " Tôi coi đây là dấu hiệu tố bởi vì điều đó có nghĩa là  ông ấy đã cân nhắc thay đổi và điều đó có ý nghĩa gì với ông ấy." Simon đã phải có một vài buổi nói chuyện với Drew để hiểu rõ sự quan trọng của những điều Drew yêu cầu và điểm mạnh cũng như điểm yếu của việc không tham gia vào những chuyện tán gẫu ở công ty.

Cuối cùng, Simon cũng bắt đầu tham gia nhiều hơn vào các sự kiện của công ty, mặc dù vẫn còn ngượng ngập nhưng sự hội  nhập đó giúp ông xây dựng mối quan hệ tốt hơn với mọi  người trong công ty. Về sau, Simon được thăng chức và khi Drew rời công ty, Simon còn đảm nhận thêm một số trách nhiệm của Drew.

Trường hợp 2: Định hình lại ý kiến phản hồi dưới dạng mục tiêu dài hạn

Gretchen Anderson, giám đốc phát triển kinh doanh tại công ty On-Ramps, đã làm việc với nhiều chuyên gia trẻ tuổi và có nhiều tham vọng trong công việc của mình. Là một nhà quản lý tại công ty tư vấn quản lý Katzenbach Partners, Gretchen quản lý một tư vấn viên đặc biệt tham vọng tên là Melissa.

Melissa là một nhân viên làm việc cực kỳ chăm chỉ - chăm chỉ đến nỗi Gretchen và những người khác tại công ty nghĩ rằng cô ấy có thể sẽ kiệt sức. Bản đánh giá của cô gần như toàn những ý kiến đánh giá phản hồi tích cực về hiệu quả làm việc của cô. Tuy nhiên, Gretchen cảm thấy cô cần phải điều chỉnh nhịp độ làm việc của Melissa: "Tôi không muốn cô ấy là một câu chuyện về sự kiệt sức trong công việc".

Khi nhận được ý kiến đánh giá phản hồi, Melissa cảm thấy cực kỳ xúc động và không hiểu tại sao Gretchen lại cám ơn cô vì cô đã làm việc chăm chỉ và sau đó lại  bảo cô đừng làm chăm chỉ như vậy. Cô cảm thấy cô mới là người xét xử quyết định khi nào cô làm việc quá sức. Trong mỗi buổi họp đánh giá đưa ra ý kiến phản hồi cho Melissa, vấn đề này lại trở thành nguồn gốc của mọi sự căng thẳng và mâu thuẫn giữa Melissa và Gretchen. Melissa thường xuyên yêu cầu lần họp tiếp theo để thảo luận vấn đề và tranh luận với Gretchen về sự công bằng của các ý kiến phản hồi.

Sau hàng tá cuộc tranh luận, Gretchen quyết định rằng cô cần tìm ra cách để định hình lại vấn đề để Melissa có thể hiểu. Thay vì bắt đầu việc đưa ra ý kiến phản hồi bằng việc tập trung vào hiệu quả hiện thời, Gretchen bắt đầu bằng việc hỏi Melissa về những mục tiêu nghề nghiệp lâu dài của cô. Gretchen nói: "Tôi biết tôi không thể thay đổi bản tính của cô ấy nhưng tôi có thể tập trung vào việc giúp cô ấy thay đổi hành vi chừng nào tôi có thể giúp cô ấy có suy nghĩ đúng đắn trước."  Melissa nói cô muốn được thăng chức làm quản lý càng sớm càng tốt.

Lấy mục tiêu đó làm cơ sở, Gretchen có thể giải thích rõ ràng hơn cho Melissa biết về hệ quả của nhịp độ làm việc của cô: như là một người quản lý, Melissa cần là một ví dụ, là tấm gương cho nhân viên. Và tất nhiên, nếu cô ấy muốn tiếp tục làm việc hiệu quả, làm thế nào cô ấy có thể quản lý mọi yêu cầu của khách hàng? Melissa càn phải chỉ ra làm thế nào để tạo ra nhiều khoảng trống trong lịch làm việc của mình để khi trở thành quản lý, cô có thể phục vụ khách hàng tốt hơn và đối xử công bằng với nhân viên của mình. Động lực làm việc của Melissa không bị chệch hướng và vì vậy thay vì tranh cãi lại, Gretchen đã cho Melissa một lý do để có thể điều chỉnh hành vi của mình.

- Bài viết của Amy Gallo trên Harvard Business Publishing -

Nguyễn Tuyến dịch